Tässä blogisarjassa on käsitelty ajatusmalleja, joilla voi virittää organisaationsa liiketoiminnan ja teknologian nopeammin mukautuvaksi. Miten yrityskulttuuri viritetään muutokselle mahdolliseksi ja mitä on kokeilukulttuuri?

Mitä on kokeilukulttuuri?

Vanha sanonta “puoliksi suunniteltu on hyvin tehty” tekee salakavalan karhunpalveluksen yrityksille, jotka haluavat mukautua nopeasti. Maailma muuttuu niin kovalla vauhdilla, että perinteinen (ja sitkeästi elävä) suunnittelukulttuuri on kammettava kokeilevammaksi.

Mikään liiketoiminta ei mukaudu ilman ihmistä, ja tämä edellyttää kokeilukulttuuria.

Kokeilukulttuuri (Experimental Culture) tarkoittaa yksinkertaistettuna sitä, että ei yritetä arvata liikaa etukäteen (suunnitella) mitä tuleman pitää, vaan haastetaan oletukset testaamalla niitä käytännössä. Määritelmä kuulostaa niin itsestäänselvältä, että useimmat todennäköisesti toteavat organisaationsa jo noudattavan mallia. Kuitenkin aniharvat yritykset ovat todellisuudessa hyviä kokeilukulttuurissa.

Ihmisyyteen on evoluution kautta sisäänrakennettu pelko virheitä kohtaan, mikä voi johtaa asioiden (yli)huolelliseen valmisteluun, jolla tekemiseen tarttuminen lykkäytyy. Mitä huonommin yrityskulttuuri sietää virheitä, sitä enemmän yleensä suunnitellaan, koska tekemisen kautta mahdolliset virheet pintautuvat muille. Lisäksi on saatettu kokea, että mitä enemmän on suunniteltu, sitä arvokkaampi idea on. Idean arvokkuus (toimivuus) selviää kuitenkin vasta reaalielämän happotestauksella.

Adaptoituminen edellyttää oikeanlaista ympäristöä

Mukautuvalla liiketoiminnalla tarkoitetaan kykyä adaptoida (mikropivotoida) toiminta uudelleen markkinan mukaan niin nopeasti kuin mahdollista. Kun haetaan räjähtävää nopeutta, liike on tärkeintä. Miten organisaatiossa synnytetään liikettä ja miten sitä ohjaillaan? Miten liikettä kohdistetaan asioihin, jotka ovat entuudestaan ihmisille tuntemattomia?

Jotkut sukeltavat luontaisen ennakkoluulottomasti uuteen, toisia muutos kuormittaa enemmän. Liiketoimintaa mukautettaessa on saatava kaikki mukaan, mutta samanaikaisesti hyväksyttävä ihmisten käyvän muutosprosessia läpi eri tavalla. Onneksi spontaani kokeileminen on meihin kaikkiin sisäänrakennettu ominaisuus (mieti pieniä lapsia), mutta erinäisistä syistä osalta taito saattaa unohtua.

Kokeilunhalun voimistamisessa organisaatiokulttuurilla on aivan keskeinen rooli. Uskoisitko, että kollegasi oppii (lähes) minkä tahansa taidon, jos hän itse motivoituu siihen ja organisaatio tukee häntä tässä? Tarkoitan sitä, että vaikkapa myyjästä tulee ohjelmoija tai päinvastoin. Jostain syystä työelämä on niin voimakkaasti siilotettu, että kuvittelemme esimerkiksi muodollisen koulutuksen jollain tapaa ohjaavan sitä mihin parhaiten sovellumme.

Kokeileminen on tärkeää siitäkin syystä, että toisin kuin koulussa, liiketoiminnan rakentamisessa on ääretön määrä oikeita ratkaisuja. Riittää, kun tunnistetaan yksi riittävän hyvä kokeilemalla. Saatamme yrittää suunnittelua lisäämällä vähentää riskejä, mutta paradoksaalisesti saatamme lisätä niitä. Tarkka prosessimainen ennakointi ja seuraaminen nimittäin toimii optimaalisesti vain toimintaympäristöissä, jotka pysyvät mahdollisimman stabiilina.

Kohti rohkeampaa organisaatiota

Oletetaan että haluat kehittyä päteväksi maratoonariksi. Luet kaiken aiheesta, haastattelet kokeneita maratoonareita ja rakennat yksilöllistä valmennusohjelmaa. Lenkkipolulle siirtyminen kuitenkin viivästyy jatkuvasti ja lopulta on pakko siirtää ensimmäiseen maratoniin osallistumista (vielä kerran) vuodella.

Tuntemattoman pelko on tiedostamattamme hyvin tyypillinen syy lisätä suunnittelun määrää. Vaikka kuinka kokisimme olevamme rohkeita, tiedämme miten helppoa on järjestää “vielä yksi suunnittelupalaveri”, vaikka sisimmässä tiedämme, että nyt pitäisi jo käydä keskusteluja todellisten asiakkaiden kanssa. Lisäksi mitä enemmän suunnitteluun sitoutuu aikaa, sitä vaikeampi on hyväksyä viestiä, jos idea ei alkuunkaan lennä. Nopeissa ja pienissä kokeiluissa “epäonnistuminen” ei tunnu pahalta.

Vasta lenkkipolulla opimme kehittyykö meistä maratoonaria vai ei.

Kokeilevassa kulttuurissa yksilöllinen ja organisatorinen rohkeus ovat avainasemassa. Uskallammeko haastaa itsemme – mutta erityisesti – annammeko muiden haastaa itsemme? Psykologinen turvallisuus on termi, joka kuvaa ryhmän kanssakäymisen henkistä tilaa. Mitä muut ajattelevat minusta, kun teen virheen? Psykologinen turvallisuus syntyy siitä miten käyttäydymme kollegoidemme kanssa vuorovaikutustilanteissa.

Psykologinen turvallisuus on eri asia kuin yksilöjen välinen luottamus. Yksilöjen väliseen luottamuksen syntymiseen organisaatio ei voi vaikuttaa määräänsä enempää. Jokainen päättää itse antaako oman luottamuksensa jollekin toiselle vai ei. Sen sijaan yrityksen henkeä, kulttuuria ja käyttäytymisnormeja ohjaamalla on mahdollista vaikuttaa yrityksen sisäisten ryhmien kokemaan psykologisen turvallisuuden tunteeseen.

Mukautuva liiketoiminta edellyttää rohkeaa organisaatiota.

Hallittu liiketoiminnan mukauttaminen

Ehdotan, että suunnittelu jaettaisiin valmiuteen ja valmistautumiseen. Valmius kuvaa yksilöllistä henkistä kynnystä muutokseen. Mitä pienempi kynnys, sitä nopeammin jokin muutos on mahdollista toteuttaa. Valmistautuminen kuvaa niitä toimenpiteitä, joilla kerätään olettamuksia tai dataa muutoksen tekemisen aloittamiseksi. Kun koetaan olevamme valmiita ja ollaan valmistauduttu, voidaan siirtyä toimintaan.

Palataan maraton-esimerkkiin. Valmius on se ominaisuus, jolla ihminen hyväksyy, että hänestä saattaisi voida kehittyä maratoonari. Mikäli henkistä (muutos)valmiutta ei ole, mikään määrä valmistautumista (suunnittelua) ei riitä, ja varsinaiseen juoksurutiiniin on käytännössä hyvin vaikea ryhtyä – saati sitoutua. Tässä kohden organisaatiokulttuuri voi tulla avuksi. Mikäli osataan tunnistaa ihmisten piileviä kyvyyksiä ja kyetään kannustamaan kokeilemaan uutta, voidaan auttaa jopa ratkaisevasti muutosvalmiuden kehittämisessä.

Ajattele muutosvalmiutta korkeushyppääjän silmin. Aina kun korotat rimaa ja ylität sen, valmiutesi seuraavan muutoksen tekemisen aloittamiseen madaltuu. Riittävästi toistoja ja huomaat pian, että asioiden muuttaminen ei itse asiassa tunnukaan enää kivuliaalta, vaan jopa koukuttavalta. Rohkeus kasvaa syödessä.

Seuraava piste, jossa organisaatio voi olla suureksi avuksi, on rohkaista ihmisiä lyhentämään valmistautumiseen käytettyä aikaa. Kiusaus siirtää ensimmäinen lenkki “ensi viikolle, jolloin on luvattu parempia kelejä” on suuri. Jos pystyy siirtämään vasenta jalkaa oikean eteen, voi melko todennäköisesti siirtyä kevyen hölkän pariin samantien. Tavoitteena ei pitäisi olla heti täysi pitkä maraton, vaan parin kilometrin kevyt hölkkä, jonka perusteella vedetään johtopäätökset jatkosta.

Ehdotankin suunnittelupalaverien agendan muuntamista tekemispalavereiksi. Käytetään yhteinen palaveriaika hyväksi ja tehdään porukassa ensimmäinen versio. Ollaan itsellemme armeliaita ja hyväksytään, että se ei ole valmis. Ensimmäisellä versiolla on kokeilukulttuuria syleilevässä organisaatiossa maaginen vaikutus mukana olleisiin ihmisiin, se konkretisoi ja auttaa näkemään miten päästään eteenpäin. Ja jos koetaan, että ei syntynyt edistettävän arvoista, uskalletaan olla rohkeita, todetaan se ääneen ja ohjataan aika seuraavaksi johonkin muuhun.

Kokeilukulttuurissa “suunnitelma” muodostuu oikeastaan käytännön palautteen ja tekemisen kautta.

Yhteenveto

Tässä blogisarjassa käsiteltiin mukautettavamman liiketoimintapohjan rakentamista omaan organisaatioon. Mukautettavuus edellyttää paitsi modernia digitaalista infrastruktuuria, myös muutoskyvykästä yrityskulttuuria.

Onneksi digitalisaatio on ehtinyt kypsyä niin pitkälle, että mukautettavuuden mallit ovat liiketoimintalähtöisempiä kuin ennen. Lisäksi ne soveltuvat niin pienemmille kuin suuremmille organisaatiolle. Jos tahtotila on olemassa, lähes mikä tahansa kasvuhakuinen kehittyshaluinen organisaatio voi päättää soveltaa niitä.

Lue myös muut blogisarjan osat: